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中高层管理人员
【培训收益】
解读领导与管理——做一个管理者还是一个领导者？设定方向——如何指引组织发展方向？创建协同——如何带领团队达成组织目标......
什么是领导力、执行力
领导者应该干什么
领导力理论
行动激励者
六种领导风格
领导力效用的情境权变模型
领导力效用的胜任素质模型
领导力就是关注结果
变革型领导
集中模式
什么是管理
管理者该干什么
管理的理论
激励理论
管理风格
团队及团队合作
供应流程管理
第二章 设定方向——如何指引组织发展方向？
1.创建一个基于价值的组织
什么是价值
一个领导者可以做什么
2.机遇和风险
发现并评估组织和供应相关的机构和风险
评估风险
3.制定愿景和战略
使命：为什么这个组织会存在
发展战略
将供应战略与组织战略相统一
1.供应组织协同及领导者的任务
组织协同的重要性
领导者在组织协同中作用
2.清楚传达愿意的意义
权益人是谁
建立内部协同
3.建立信誉
信誉的内容
对供应管理的目前看法和预期看法是什么
领导者如何传达愿景
领导一个沟通和交流计划
领导者的风格
第四章 获取承诺：激励并鼓舞员工——如何自动自发实现组织目标？
1.激励和鼓舞
鼓励技巧
影响和影响技巧
全球领导力风格和影响
2.建立有力的内部合作关系
垂直关系
水平关系
建立联盟
领导或者参与到团队中
矛盾和矛盾的解决
3.建立奉献的文化
改变组织的八个步骤
维持动力
第五章 评估、降低并控制供应风险——如何保证组织前进的方向？
1.风险管理流程：
第一步：确定内险的来源
第二步：估计发生的可能性
第三步：估计可能的影响
第四步：建立风险剖析
第五步：建立风险管理战略
第六步：分配资源
第七步：执行战略
第八步：检查结果
2.供应管理在评估合并、收购和售让风险评估中的作用
合同的问题
对冗余和复杂管理
责任风险
资产的售让
全球经济的考虑
与外包相关的风险
1.计划过程
2.为什么要做计划
3.商业计划的类型
4.供应管理在组织战略性计划中发生的作用
5.战略工具
6.供应管理在内包/制造或者外包/采购决策中的作用
第一步：确定机遇
第二步：确定可行性
第三步：收集和分析成本数据
第四步：评估可行性研究的结果，作出决策
第五步：制定商业计划来执行决策
第六步：审计结果
第七步：对决策做事后审计
7.供应管理在合并和兼并中的角色
8.制定战略性的供应管理计划
一个战略性的供应管理计划的组织要素
目标
市场分析
战略
确定执行计划的优先顺序
制定一个供应管理劳动计划
9.执行计划的战略
交流计划
展开计划
分阶段的时间表
1.组织和供应管理的结构
2.职能化结构
3.组织结构类型的含义
4.创建一个具有全球一致性的组织
5.如何实现集中型、分散型和混合型供应管理结构
6.供应管理结构的影响
7.组织人力资源
8.系统和流程
消费者细分
产品和服务的定价策略
销售执行计划
主要供应商和顾客的产品技术路径图
供应链上下游的财务和信息流
消费者服务的关键因素
消费者和供应商的协作流程
9.供应管理技术
1.战略采购流程概述
第一步：数据管理和分析
第二步：开发分类管理
第三步：成本管理
第四步：谈判和签订合同
第五步：供应商开发：创建并管理关系
2.制订战略采购计划
运营
财务
市场
供应管理
技术
3.通过采购战略来节省开支
制定分类采购战略
标准化政策和程序
4.电子解决方案的市场分析
电子采购工具
合同管理
1.设定岗位职责
确定所需的知识和技能
交适当的知识和技能应用到岗位中
2.制定全球用人及人才管理战略
全球劳动力多元化
吸引多元化人才
根据职位级别制定招聘战略
人才留用
员工合同接触
继任计划
1.职业发展机会
技能评估
工作分析/诊断性评估
差距分析
确定培训及发展的需求
团队建设：领导力、决策力、影响力、折中性
战略规划技能：划定项目范围、目标设定及执行
沟通技能：演讲、公众演说、倾听和写作能力
广泛的财务技能：成本核算及建立商务案例
技术水平：网上来源分析及市场洞察力
人际关系管理技能:道德规范、关系促进、冲突化解、有创意地解决问题
设计并计划培训方案
培训类型
2.评估职业发展方案的有效性
培训、成本效率以及绩效考评
1.将部门工作与组织的整体目标相结合
部门工作应当符合组织整体目标的要求
确定部门管理的效力
评估标准能够改进工作，并提供早期预警信息
制订激励机制以改善工作业绩
确定改进工作所需要的资源
确定是否能够创造价值
2.对什么进行评估：把标准和目标结合起来
评估外包的供应链管理部门的作用
3.如何进行评估：进行部门级评估
第一步：确立部门的目标
第二步：明确取得成功的标准
第三步：确定考核事项
第四步：选择并执行合适的数据采集方法
第五步：对结果进行管理和控制
第十二章 建立内部控制并确保合规性——如何控制采购运作关键点？
1.建立一个内部控制体系
事前控制
事中控制
事后控制
2.内部经营控制
内部环境控制
3.内部记录管理
4.内部财务控制
美国2002 Sarbanes-Oxley(SOX)法案
5.内部法律法规控制
代理和授权
影响招标进行的法规
知识产权法律和法规
雇佣法
丰富的理论基础：
上海交通大学自动化学士
吉林大学国际贸易专业进修
天津财经学院经济管理专业研究生
中国人民大学MBA
实战的企业经历：
20年的跨国际工作经历--曾就职于大型国有公司、外国合资公司、外商独资公
司、大型民营公司、上市公司；访问过20几个国家，对不同地区采购文化和采
购管理有深刻的理解15年的500强采购经历--先后在DELPHI、VOLVODaewoo、
HALDEX等欧洲、美国、亚洲等多个世界500强公司，任采购经理、采购总经
理、全球采购经理、采购总监、供应链总监、总经理。
真实的荣誉称号：
中国物流工程学会供应链专业委员会副秘书长、中国物流采购联合会专家组专
家、美国CPM、CPSM授权培训师、六项国家标准的制定小组成员（科技部与国
家质检总局供应链标准）；
在世界500强企业DELPHI由于推行MCIP采购成本管理模式的卓越工作，获得美
国总部全球总裁特别奖。
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